Historia de las generaciones

1. Hacia 1,946 empezaban a nacer miles de bebés en Estados Unidos, producto de la feliz unión de aquellos soldados (los hijos de la jerarquía, los tradicionalistas, hoy mayores de 75 años), quienes celebraban su regreso con vida de la segunda guerra mundial y se reunían con las mujeres que los esperaban. Nacía entonces la generación de los Baby Boomers -BB- (hoy de 60 a 70 años). Competitivos y optimistas, los BB marcaron toda la época de los 60’s.
2. Sus hijos, la Generación X, hoy de 45-55 años, no tuvieron esa bonanza y fueron acosados por los despidos masivos de finales de los 70’s (la época de las fusiones corporativas), y el tener que llevar una vida dura, muchos criados con uno solo de sus padres y se hicieron resilientes, escépticos y concisos (“vamos al grano” era su frase favorita).
3. Finalmente, los hermanos menores o hijos de estos, los conocidos como Millenials (hoy de entre 25 y 40 años) criados en los 80’s y 90’s, crecieron con cierta sobreprotección, videojuegos y una presunta “especialidad solo por existir”, que  vinieron a “trabajar para vivir” y no al revés (lo que no siempre funcionó bien), llegando al lugar de trabajo a solicitar feedback inmediato y exacto (como el de los video juegos) para tortura de sus supervisores. 
4. Sus hijos o hermanos menores, los Centennials o Generación Z, (hoy de 20 años y entrando a la fuerza laboral) más cautos, autodidactas globales, emprendedores, expertos en redes sociales, y conocedores de que el dinero no llega para quedarse (crisis 2007-8), completaron el cuadro multigeneracional.  

Breves Recomendaciones

1. Así, el desafío para el líder de un equipo tal, (multi-generacional) es lograr un equilibrio sinérgico y productivo entre las preferencias de los miembros por la jerarquía (tradicionalistas), el gusto por los procesos (Baby Boomers), lo conciso (Gen. X) y la “colaboratividad” y la omnipresencia de los smartphones de Millenials y Centennials.
2. Un líder de estos equipos, sin importar su edad, ha de confrontar primeramente sus propios prejuicios y sustituir la crítica a los demás, por la pregunta “por qué” antes de tomar acciones dictadas más por sus propios paradigmas generacionales, que por el entendimiento sobre el lugar mental e histórico de dónde viene cada grupo generacional. 
3. Debe ser lo suficientemente abierto como para entender que a los mayores de 60 ha de darles estructura y proceso; a los “maduritos” de 50,  expectativas claras y puntuales; y a los más jóvenes entre 20-40, oportunidades de trabajar colaborativa y creativamente mientras textean todo el tiempo.
4. Habrá, también de ser abierto -de nuevo- para escuchar y consensuar opiniones multigeneracionales acerca del vestuario, la proporción entre teletrabajo y presencia física, los niveles de diversión aceptables en el trabajo y sobre todo no deberá confundir el respeto con su preferencia generacional.
5. Tampoco pretenderá dar él, toda la mentoría, ni el coaching; sino que fomentará el que estos fluyan horizontal y verticalmente entre los miembros del equipo. Y todo esto, dentro del marco de la cultura organizacional en la que se desempeñe y la cultura del país en el que opere.
6. Si es mayor que sus colaboradores los tratará a todos con respeto, no descalificará las ideas porque “eres muy joven” y entenderá que el mundo se mueve más rápido y que por ello sus criterios de promoción y fidelización han de cambiar si no quiere perder pronto a los mejores. Capitalizará las diferencias tanto en los procesos como en las reuniones del equipo.
7. Sí en cambio, es menor que los más experimentados, respetará y aprenderá de su experiencia, sin perder el momentum innovador, se esforzará por entender los por qué’s de aquellos a su cargo (válido igual para la situación anterior) y ofrecerá la opción de aprender a “los mayorcitos” deseen tomarla.
8. Pero sobre todo recordará que el buen liderazgo –independientemente de la generación- inspira, ilusiona con el futuro, acompaña, conversa, negocia, celebra y da resultados. Y que en un equipo “esta inspiración” ha de estar guiada hacia el privilegiar y luchar por el logro de un propósito común, que idealmente destierre el egoísmo que nos es tan natural, la flexibilización de los roles, el establecimiento de procesos de equipo explícitos y eficientes, y por, sobre todo, la generación de confianza y respeto entre los miembros.  
9. Ahora bien, muy pocos pueden hacer TODO esto. Y por fortuna, tampoco es necesario que el líder lo haga todo. Lo que sí es indispensable es que escuche, sea flexible para aprender lo que no sabía, suelte el control, delegue lo que se le hace imposible, haga a un lado su orgullo y rigidez, permita que otros hagan mejor que él las tareas específicas y que sea humilde para aceptar todo esto. Si usted hace esto verá los resultados.