No solamente le digas a tus colaboradores que los cambios vienen, sino que también debes explicarle él porque son necesarios.

Los empleados de todo el mundo informan que grandes cambios organizacionales están afectando sus trabajos. Desde las transiciones y reestructuraciones de liderazgo, hasta fusiones y adquisiciones, hasta cambios regulatorios, parece haber un constante malestar en la fuerza laboral. Pero según una encuesta realizada a más de medio millón de empleados estadounidenses, casi un tercio no comprende por qué están ocurriendo estos cambios. Esto puede ser perjudicial para cualquier empresa que intente implementar un cambio. Cuando los empleados no entienden por qué están ocurriendo los cambios, puede ser una barrera para impulsar la propiedad y el compromiso e incluso puede dar lugar a resistencia o rechazo. Y la resistencia de los empleados al cambio es un factor principal de por qué fallan tantas transformaciones de cambio. Los ejecutivos y los responsables de liderar el cambio no pueden asumir que los empleados entienden el razonamiento detrás de ellos. Debe dedicar tiempo a explicar los cambios y por qué son importantes. Según mi experiencia en el apoyo a iniciativas de cambio organizacional, existen cuatro aspectos clave para ayudar a los empleados a comprender el cambio, impulsar el compromiso y, en última instancia, contribuir a su éxito. Inspira a las personas presentando una visión convincente para el futuro. En tiempos de incertidumbre, las personas que experimentan cambios quieren una visión clara del camino por delante. Es importante compartir lo que sabe, incluido lo que está cambiando, cuándo y cómo. Pero para la mayoría de las iniciativas de cambio, también es útil comenzar con una narrativa o una historia que articule claramente el “panorama general”: por qué el cambio es importante y cómo afectará positivamente a la organización a largo plazo. Esto debería servir como la base de cómo te comunicas sobre el cambio en el futuro. Para tener éxito, su historia debe comenzar con la misión central de la empresa y luego ofrecer una visión de futuro convincente e inspiradora. Quiere responder: ¿Cómo le ayudan los cambios que hace hoy a lograr su visión para el mañana? Por ejemplo, en 2017 nuestro cliente FMC Corporation se estaba preparando para adquirir una parte significativa del negocio de Protección de Cultivos de DuPont, que transformaría a FMC en la quinta compañía de protección de cultivos más grande del mundo. Como parte de su historia de cambio, desarrollaron una campaña de comunicación interna unificadora llamada “La naturaleza del próximo” que articulaba el razonamiento y la visión para la adquisición. La campaña explicó cómo FMC obtendría una cartera de productos más amplia, una huella global expandida y capacidades de I + D de descubrimiento completo, todo lo cual les ayuda a lograr sus aspiraciones de ayudar a los clientes a alimentar a una población en crecimiento de una manera sostenible. Si bien la integración aún está en marcha, la campaña generó entusiasmo por la adquisición entre los empleados, y todavía se usa hoy para comunicar la promesa de la nueva FMC. Los eventos de cambio son a menudo inciertos, inestables, estresantes y riesgosos. Pero tener un significado o propósito claro detrás del cambio fortalecerá su caso. Si puede articular claramente este caso, los empleados también desarrollarán una mejor comprensión de la estrategia comercial. Mantenga a los empleados informados mediante comunicaciones periódicas. Cambiar las comunicaciones nunca es un evento único; Mantener informados a los empleados es algo que tendrá que hacer en cada paso del proceso de cambio. Los estudios han encontrado que la comunicación continua es un factor principal en el éxito de una transformación. Cuando piense en cómo comunicarse, tenga en cuenta lo siguiente: Sea claro y coherente: todas sus comunicaciones deben relacionarse con la narrativa que desarrolló, reiterando el caso para el cambio y presentando una visión de futuro convincente. No tendrá todas las respuestas: a menudo, no tendrá todas las respuestas que los empleados están buscando, y eso genera ansiedad e incertidumbre. Es importante concentrarse en lo que sabe y ser sincero sobre lo que no sabe. Si no tiene una respuesta, dígalo. Cuando esto ocurra, es importante que los empleados sepan que está comprometido a comunicarse de manera abierta y transparente, y que hará un seguimiento tan pronto como sepa más. No olvide articular “¿Qué hay para mí?”: Una de las frases más importantes que puede encontrar en las comunicaciones de cambio es “¿qué hay para mí?” Si sus empleados entienden lo que les conviene personalmente, usted ‘ Es más probable que las personas se comprometan y se hagan cargo del cambio. No articular “lo que hay para mí” solo obstaculizará sus esfuerzos. Hace unos años, apoyé las comunicaciones de cambio para la integración de dos empresas líderes en salud animal. Un líder en una de las organizaciones fue excepcionalmente bueno para comunicar cómo los empleados individuales se beneficiarían de la fusión. Y no se trataba solo de nuevas oportunidades de trabajo o una mayor participación de mercado. Reforzó cómo llevaría a cabo su pasión compartida por mantener a los animales sanos, y cómo juntas, las dos organizaciones podrían ofrecer nuevas soluciones, productos y tecnologías a los clientes que antes no hubieran sido posibles. Empoderar a los líderes y gerentes para liderar a través del cambio. Los cambios o transformaciones importantes a menudo requieren pedirles a los empleados que adopten comportamientos o conjuntos de habilidades específicos para tener éxito. Y cuando los líderes superiores modelan los cambios de comportamiento, las transformaciones tienen cinco veces más probabilidades de tener éxito. Los líderes no solo necesitan estar equipados con información y recursos, sino que deben sentirse seguros para liderar a través del cambio. Esto puede ser especialmente desafiante, ya que los líderes encuentran más presión para proporcionar mejores respuestas y apoyar a sus equipos. Pero la forma en que su liderazgo reacciona al cambio afectará a sus gerentes, quienes luego impactarán a sus empleados y su compromiso. Para empoderar a los líderes y gerentes, los ejecutivos y los líderes de cambio deberían ayudarlos a comprender los fundamentos del cambio, incluida la forma de ser un líder efectivo en tiempos de cambio, cómo las personas reaccionan y navegan por el cambio, y cómo abordar los obstáculos o áreas de resistencia. Recientemente, asistí a una reunión externa para un cliente que estaba experimentando una gran transformación de su organización de servicios compartidos. Si bien la gran mayoría del sitio externo se centró en por qué la organización estaba cambiando y qué iba a suceder, crearon un tiempo específico para capacitar y mejorar a los líderes, las personas que finalmente serían responsables de impulsar el cambio. Los líderes podrían seleccionar entre capacitaciones sobre una variedad de temas, incluyendo cómo la automatización y la inteligencia artificial están cambiando sus negocios, cómo aplicar Design Thinking para resolver problemas comerciales y los fundamentos de la gestión del cambio. Por ejemplo, durante las sesiones de Design Thinking, se les pidió a los líderes que resolvieran problemas y desarrollaran soluciones en torno a los desafíos de la vida real que los empleados pueden enfrentar durante la transformación. Como resultado, los líderes se alejaron mejor equipados para apoyar cómo impulsarían la transformación. Encuentre formas creativas de involucrar a los empleados en el cambio. Cuando se planifican eventos de cambio importantes, es importante solicitar comentarios e involucrar a las personas en el proceso. Esto ayuda a generar propiedad en el cambio y hace que los empleados tengan más probabilidades de apoyar el cambio e incluso defenderlo. En preparación para la transacción de protección de cultivos de FMC con DuPont, más de 150 empleados de FMC fueron nominados por líderes para formar parte de la Red Change Champion. El grupo se estableció para involucrar a sus compañeros, responder preguntas y entusiasmar a los empleados sobre el futuro de la empresa. El grupo fue un recurso esencial para los compañeros de trabajo y sirvió como un canal para la retroalimentación bidireccional para el liderazgo. Otra forma de involucrar a los empleados e impulsar el compromiso es reconocer a las personas que están adoptando el cambio y demostrando los comportamientos deseados. Por ejemplo, un cliente reciente quería impulsar un cambio cultural que fuera más abierto y transparente e involucrar a los empleados en torno a los valores corporativos recientemente lanzados. Como parte del lanzamiento, la compañía presentó un nuevo premio que reconoció a los empleados que vivían sus valores corporativos tanto dentro como fuera del trabajo. Los empleados podían nominar a sus pares, y los ganadores fueron votados por toda la organización y revelados en un ayuntamiento de todos los empleados. Esto no solo recompensó a quienes fueron modelos a seguir para el cambio, sino que permitió que toda la organización se involucrara en el proceso. Ser capaz de liderar efectivamente el cambio dentro de su organización es crucial y afecta más su cultura y sus resultados. Las empresas que son altamente efectivas en la gestión del cambio tienen tres veces y media más probabilidades de superar significativamente a sus pares de la industria. Asumir que los empleados entiendan los cambios por los que está pasando su empresa pondrá en peligro su iniciativa de cambio. Entonces, la próxima vez que se acerque a un proyecto de cambio, asegúrese de pensar cómo puede inspirar, informar, empoderar e involucrar a sus embajadores más poderosos, y liderar con éxito su empresa hacia el futuro.

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